L’INNOVATION ASSOCIATIVE

Innovations sociales & technologiques au service des Hommes et des Territoires

L I V R E B L A N C

D É C E M B R E 2017

En partenariat avec :

Création graphique : © Studio Green

L’innovation Associative est une chance pour la France à un moment de transformation profond de notre modèle de société. Montrons-nous à l’écoute des associations pour entendre ce qu’elles ont à dire !

SOMMAIRE

Édito GPMA 5
Qualifier et reconnaître l’innovation associative 7

PARTIE 1

Le secteur associatif au cœur de l’innovation sociétale 8
1. Un acteur socio-économique atypique et mal connu 9
2. Un processus d’innovation spécifique 15
3. Un enjeu d’innovation sociétale 21

PARTIE 2

L’innovation associative en action 25
1. État des lieux de l’innovation associative 26
2. Accompagner l’innovation associative 36
3. L’exemple de l’innovation au service du handicap et de la maladie 46

PARTIE 3

Trois illustrations d’innovations associatives 51
1. Cover-Dressing 52
2. WatcHelp 55
3. Signes de Sens 58
CONCLUSIONS 62
Cinq propositions pour développer l’innovation associative 64
Le regard de Révélateur de Richesses Immatérielles 66

PLUS DE 100 ADHÉRENTS ACCOMPAGNÉS PAR LE FOND D’ENTRAIDE

154 ASSOCIATIONS SOUTENUES
40 ANS AU SERVICE DE LA SOLIDARITÉ
400 000 ADHÉRENTS
1 500 000 € DE DOTATION AUX ASSOCIATIONS

Notre association GPMA (Groupement Prévoyance Maladie Accident), a été créée en 1977 pour souscrire pour le compte de ses 400 000 adhérents des contrats collectifs à adhésion individuelle, en prévoyance et santé auprès de l’assureur Generali dont nous sommes le partenaire privilégié. Fidèle à notre signature « Autrement solidaire », nous apportons des services concrets et adaptés à nos adhérents qui incarnent nos valeurs de solidarité, d’entraide et d’accompagnement.

À ce titre, le fonds d’entraide de GPMA peut octroyer une aide exceptionnelle en cas de difficultés (attente du versement d’une prestation sociale par exemple). Avec la garantie entraide, l’association peut également être présente pour apporter des solutions concrètes aux aidants familiaux lors de l’entrée en dépendance d’un proche.

En 2007, nous avons souhaité nous engager davantage auprès du monde associatif. À cette occasion, le Prix Atout Soleil a été institué. Cette opération de mécénat est basée sur un système de parrainage original. Chaque parrain sélectionne une association, l’aide à monter un dossier et la soutient jusqu’au résultat final. L’opération est ouverte à l’ensemble des réseaux de distribution, ainsi qu’aux collaborateurs Generali. Chaque année, une quinzaine d’associations est récompensée par une dotation financière ainsi qu’un accompagnement sous différentes formes, adaptées aux besoins des associations lauréates.

L’innovation sociale constitue depuis 11 ans le fil conducteur du Prix Atout Soleil. Depuis 2007, nous avons accompagné 134 lauréats autour de thématiques centrées sur la santé, le handicap et les publics fragilisés. L’opération Atout Soleil nous a permis d’initier des liens durables avec le secteur associatif dont nous suivons les évolutions.

Afin d’être à l’écoute des besoins des associations, nous avons réalisé deux bilans de l’opération Atout Soleil en 2011 et en 2013. Le prix a été salué par les associations pour son impact positif sur les projets soutenus. Elles ont également témoigné de leur besoin d’accompagnement sur différents aspects, notamment sur la communication et les partenariats. Les lauréats ont aussi exprimé une attente en matière d’animation et de suivi du réseau des lauréats.

Fort de ces conclusions et à l’occasion des 10 ans d’Atout Soleil, GPMA a souhaité renforcer sa présence auprès des associations lauréates du Prix Atout Soleil en s’appuyant sur leur regard pour dresser un état des lieux des innovations sociales et technologiques portées par les associations en France. En partenariat avec Le RAMEAU, et avec la collaboration de Révélateur de Richesses Immatérielles, une démarche d’écoute a ainsi été initiée.

Ce travail nous a permis de donner la parole aux associations qui œuvrent sur le terrain et qui vivent l’innovation au quotidien. Il nous a aussi permis de prendre la mesure de la complexité des pratiques innovantes du monde associatif. Ce livre blanc est donc, à l’image de l’innovation associative, le fruit d’une démarche de co-construction entre les associations et nos partenaires, avec lesquels nous avons tissé des liens de confiance durables.

Ce travail vient réaffirmer notre engagement auprès des associations en nous permettant de diffuser un document de référence pour comprendre et valoriser collectivement les pratiques concrètes d’innovation de terrain au sein des associations françaises. Nous souhaitons que la lecture de ce livre blanc sur la capacité d’innovation associative vous apporte autant de plaisir que nous en avons eu à le concevoir !

Denis Mercadal
Président de GPMA

Édito GPMA

Qualifier et reconnaître l’innovation associative

En tant que laboratoire de recherche appliquée sur les alliances innovantes au service du bien commun, Le RAMEAU a eu le plaisir d’être associé à l’opération Atout Soleil de GPMA dès sa conception. Durant une décennie, il a ainsi pu observer le cheminement de ce projet original qui dès l’origine avait pour objectif d’être au service des petites associations innovantes qui se mobilisent pour répondre aux besoins des personnes et des territoires les plus fragiles.

Au-delà d’une contribution financière substantielle, l’idée fondatrice était de pouvoir accompagner les lauréats, notamment grâce à un parrainage de proximité par le réseau de distribution de Generali. Il s’agissait aussi d’être à leur écoute, et de valoriser ces initiatives de terrain qui font la richesse de notre cohésion sociale et de notre diversité territoriale. Au fil des années, en fonction de leurs retours et de leurs attentes, les leviers d’accompagnement se sont diversifiés : conseil en stratégie et en communication, plateforme d’outils de capitalisation des bonnes pratiques, ateliers collectifs de réflexion et de partage entre pairs…

Conscients du formidable potentiel d’engagement et d’actions concrètes, GPMA et Le RAMEAU ont décidé en 2016 d’aller plus loin pour valoriser leurs remarquables contributions au « Faire société ». L’idée était simple : les écouter sur leur manière de voir l’innovation sociétale au plus près des besoins des Hommes et des territoires. Elles, qui sont les « capteurs de signaux faibles » et des inventeurs de solutions de proximité, que pensent-elles de leur propre dynamique d’innovation associative ?

Il convenait ensuite de se donner du temps pour les écouter au travers d’une démarche structurée autour de différentes étapes : une analyse du panel des lauréats pour en trouver le fil conducteur et les spécificités, une étude auprès d’eux pour écouter leur perception sur l’innovation sociale et technologique, des ateliers participatifs pour mettre en débat les résultats, des avis d’experts ainsi que de personnalités pour mettre en perspective leurs actions. Cela représente 18 mois d’un chemin passionnant qui a permis de croiser les regards, et de pouvoir restituer une image la plus fidèle possible de la richesse de l’innovation associative.

Outre une capacité à mieux qualifier les spécificités associatives, je retiendrai trois enseignements clés :

Les associations n’opposent pas innovation sociale et innovation technologique ; au contraire, elles les articulent dans un savant dosage pour répondre au plus près des besoins.
Plus que des moyens (… même si elles en ont naturellement besoin !), elles attendent une juste reconnaissance de leur engagement au service du bien commun. Leur action repose sur la force de l’engagement dont la satisfaction n’est pas seulement de pouvoir se sentir utile, mais aussi qu’il soit force d’entraînement pour...

que d’autres puissent se mobiliser à leur tour.

Les associations sont ouvertes à la co-construction, et l’accompagnement dont elles ont envie ne doit pas se contenter de réponses techniques. Elles souhaitent aussi bénéficier de véritables partenaires pour cheminer à leurs côtés dans une démarche apprenante, mutuellement enrichissante. À leur image, elles ne souhaitent pas que l’on fasse « pour elles », mais « avec elles ».

Les associations que nous avons entendues sont lucides sur les difficultés, persévérantes dans leurs actions, et à la manœuvre pour trouver des solutions qui répondent aux défis économiques, sociaux, environnementaux et sociétaux. Il ne s’agit pas pour elles de n’agir qu’en fonction de leurs propres enjeux, mais plus largement en fonction de ceux auxquels nous sommes collectivement confrontés pour « Faire société ». Les associations jouent ainsi un formidable rôle de Recherche & Développement (R&D) sociétal, indispensable dans un contexte de transformation. Ce sont les éclaireurs qui nous aident à inventer les chemins pour demain !

Certes, elles ne font pas masse, et leurs actions prises individuellement ne semblent parfois n’être que quelques gouttes dans un océan de complexité et de besoins sociétaux croissants… mais ensemble, elles forment un formidable réservoir d’énergie et d’engagement qui peut nous donner confiance dans l’avenir. Qu’elles en soient profondément remerciées au travers de ce livre blanc qui tente modestement de décrire leur capacité d’innovation.

En synthèse, si je ne devais retenir qu’une idée forte de ce cheminement à l’écoute de l’innovation associative, c’est qu’au-delà même d’être de formidables moteurs de la co-construction du bien commun, elles sont aussi des catalyseurs d’un LIEN commun qui fonde notre unité et nous unit au service de l’intérêt général.

Le RAMEAU, partenaire de l’opération Atout Soleil de GPMA depuis l’origine, est heureux d’avoir été associé à ce travail. Nous vous souhaitons une bonne lecture. Que ces écrits et témoignages puissent nous inspirer à la fois individuellement et collectivement !

Charles-Benoît HEIDSIECK
Président-Fondateur du RAMEAU

PARTIE 1

LE SECTEUR ASSOCIATIF AU CŒUR DE L’INNOVATION SOCIÉTALE

S’il existe un acteur mal connu en France, c’est bien le secteur associatif d’intérêt général. Chacun connaît bien l’existence des associations, et beaucoup se mobilisent à leurs côtés, mais avons-nous collectivement conscience de leur valeur ajoutée dans la construction collective du « vivre ensemble » et dans leur capacité d’innovation ? Laissons-nous cheminer dans ce premier chapitre pour en (re)découvrir la portée.

LE SECTEUR ASSOCIATIF EN FRANCE EST UN ACTEUR INCONTOURNABLE DU PAYSAGE SOCIO-ÉCONOMIQUE FRANÇAIS. C’EST À LA FOIS UN SECTEUR DYNAMIQUE ET UNE FORCE DE FRAPPE ESSENTIELLE POUR RÉPONDRE AUX ENJEUX DE PROXIMITÉ SUR LES TERRITOIRES. MALGRÉ CELA, IL RESTE SOUVENT LA « GRANDE INCONNUE ». SON HÉTÉROGÉNÉITÉ EXPLIQUE PROBABLEMENT QU’IL EST PEU IDENTIFIÉ. LA RICHESSE DE LA DIVERSITÉ ET LE FOISONNEMENT DES INITIATIVES CACHENT LA PUISSANCE DE SON ACTION.

Un secteur dynamique…

1,3 million d’associations sont actives en France. Le mouvement est croissant puisque 68 000 associations sont créées par an, avec un solde net estimé à 33 000. Plus de 70 % des associations fonctionnent avec un budget inférieur à 10 K€. Seulement 9 % gèrent un budget annuel supérieur à 50 K€ et seule une sur vingt-cinq dépasse les 200 K€/an. Il s’agit donc d’un univers extrêmement atomisé, majoritairement composé de petites structures. Le budget cumulé des associations s’élève toutefois à 104 Mds €.

Un acteur socio-économique atypique et mal connu

… et une richesse humaine significative

La première « force de frappe » du secteur sur lequel il repose est le bénévolat. Cela représente 12,7 millions de bénévoles associatifs. Pour en mesurer la puissance, soulignons que cela correspond, en cumulé, à une ressource d’environ 1 million d’ETP (Equivalent Temps Plein), et 39,5 Md€ si le bénévolat devait être valorisé économiquement. Environ 183 000 associations sont employeuses (soit 14%). Elles s’appuient aussi sur 1,8 million de salariés, pour un total de 1,5 M d’ETP (équivalents temps plein), soit 7,5% de l’emploi dans le secteur privé en France. Les domaines d’intervention sont multiples. Les associations sportives, culturelles et de loisirs sont les plus nombreuses, mais les associations d’action sociale (petite enfance, handicap, hébergement d’urgence…) représentent la majeure partie des emplois et du budget. Le secteur de l’environnement connaît une croissance importante en termes de création de structures.

1.1 - PANORAMA ET ENJEUX DU SECTEUR ASSOCIATIF

1.2 - LES SPÉCIFICITÉS ASSOCIATIVES

Un modèle de gouvernance participative

Le secteur associatif partage avec les autres acteurs de l’Economie Sociale et Solidaire (ESS) un mode de gouvernance démocratique qui fonde la légitimité d’action. Au-delà de ce point commun, leur maillage territorial des associations et leurs missions d’intérêt général en font des actrices de proximité très complémentaires aux Pouvoirs publics et aux acteurs économiques.

Un acteur local incontournable

Les associations constituent aussi une force territoriale structurante, soit en proposant des solutions de leur propre initiative en réponse à des besoins et des fragilités détectés, soit en agissant sur les territoires en tant qu’opérateurs mandatés par les pouvoirs publics (elles sont des actrices essentielles de la co-construction et du déploiement des politiques publiques). Avec 1,3 million d’associations, le maillage se fait au plus près des réalités au travers de solutions très adaptées aux spécificités territoriales. C’est cette capacité d’ancrage territorial, mobilisant la force de l’engagement bénévole, qui en fait des contributrices structurantes pour l’intérêt général.

Une vocation d’intérêt général

Même si toutes les associations ne sont pas d’intérêt général (certaines sont simplement au service de leurs membres), et si elles ne sont pas les seules à porter des missions d’intérêt général, elles sont des contributrices structurantes de l’intérêt général. En effet, le secteur associatif porte 3 missions d’intérêt général :

Tout d’abord, les associations incarnent la contribution volontaire de chacun au service du plus grand nombre. C’est par excellence le lieu de l’engagement et du bénévolat.

Un secteur confronté à des transformations lourdes

À la manœuvre pour répondre aux besoins de proximité au plus près des personnes et des territoires, les associations sont confrontées à un effet ciseau : l’accroissement des besoins sociétaux d’une part et la raréfaction des ressources d’autre part. Le schéma suivant illustre les défis auxquels le secteur associatif doit faire face.

Défis & leviers stratégiques du secteur associatif

CONSTATS

Accroissement des besoins
Transformation de l’engagement bénévole et des territoires
Modifications des structures de ressources

LEVIERS STRATÉGIQUES

DÉFIS

Répondre efficacement à des besoins sociétaux croissants
Restructurer ses organisations et ses périmètres d’actions
Repenser ses modèles économiques

PROCESSUS D’INNOVATION

RÉFLEXION
PROSPECTIVE
ÉVALUATION
GOUVERNANCE
GESTION DES COMPÉTENCES
MAILLAGE & RÉSEAUX
SERVICES SOLVABILISÉS
MUTUALISATION DE MOYENS
DIVERSIFICATION RESSOURCES & PARTENARIATS PRIVÉS

Source : Le RAMEAU

Pour y répondre, les associations doivent faire preuve d’inventivité et s’appuyer sur leurs spécificités.

Ensuite, les associations accompagnent des populations et/ou des territoires fragiles, et sont des acteurs de proximité. Cela leur permet d’avoir une connaissance fine des besoins et de capter « les signaux faibles »[^4]. De là, elles expérimentent des solutions et innovent au plus près des besoins.
Enfin, elles contribuent à la co-construction des politiques publiques par leur capacité à apporter un éclairage et à être force de proposition.

1.3 - L’ATYPICITÉ DES MODÈLES SOCIO-ÉCONOMIQUES ASSOCIATIFS

Un modèle complexe et polymorphe

À la différence des acteurs économiques d’utilité sociale, les associations d’intérêt général ne peuvent pas reposer exclusivement sur un modèle économique de revenu d’activité. En effet, elles seraient alors requalifiées comme n’étant plus d’intérêt général, et devraient alors renoncer à la fois au bénévolat et au recours aux contributions volontaires publics et privés (subvention d’activité, générosité du public, mécénat…).

Le secteur associatif est financé pour moitié par des financements privés (fonds privés, revenus d’activité et cotisations) et pour l’autre moitié par des financements publics. Le passage de la subvention publique à la commande publique est un élément majeur de la transformation des modèles économiques associatifs. Pour rester d’intérêt général, les associations doivent donc faire preuve d’inventivité.

Ce changement les oblige à développer des espaces d’autonomie et de liberté en s’appuyant sur leur capacité d’innovation. Face à la raréfaction de leurs ressources, les associations d’intérêt général inventent des modèles socio-économiques hybrides.

[^4]: En intelligence économique, les signaux faibles sont les éléments de perception de l’environnement (opportunités ou menaces), qui doivent faire l’objet d’une veille, dans le but de participer à l’élaboration d’une stratégie, et de réduire l’incertitude (définition Wikipédia).

Les trois missions d’intérêt général du secteur associatif

Lieu d’incarnation de l’engagement
Capteur de signaux faibles et expérimentateur de terrain
Éclaireur des politiques publiques

FINANCEMENTS ASSOCIATIFS

49% fonds publics
- 25% subventions
- 24% commandes publiques
36% revenus d’activités
11% cotisations
4% fonds privés (hors dons en nature)

Pour mémoire, le bénévolat représente le « 4ème tiers » de financement (39,5 Md€ pour 85 Md€ de budget).

Enquête CNRS - Centre d’Economie de la Sorbonne - «Le Paysage associatif français» - 2012

Source : Le RAMEAU

Une capacité à mobiliser des leviers de différentes natures

Pour ce faire, les structures d’intérêt général peuvent s’appuyer et articuler trois leviers complémentaires : les richesses humaines, les leviers financiers et les alliances.

Depuis une décennie, chacun de ces trois leviers se diversifie :

Les richesses humaines : aux côtés du salariat et du bénévolat, le mécénat de compétences et le volontariat en service civique se structurent.
Les leviers financiers permettent de mobiliser les ressources nécessaires au projet (via financements publics, cotisations, revenus d’activité, diversification de fonds privés). Celles-ci se diversifient également : la nature du financement public évolue (de la subvention à la commande publique), de nouvelles formes de financement apparaissent (le crowdfunding[^5], les contrats à impact social, les nouvelles modalités d’engagement des entreprises).
Les alliances deviennent un levier stratégique. La capacité à agir collectivement et à mutualiser les moyens permet d’inventer une multitude de solutions pour répondre aux besoins des projets. Cette dynamique de co-construction est notable entre les structures d’intérêt général elles-mêmes, mais aussi avec les entreprises, les acteurs académiques et avec la puissance publique. Cette capacité de co-construction des associations est devenue l’une de leurs conditions de réussite.

Source : Le RAMEAU

RICHESSES HUMAINES

Les associations peuvent mobiliser une diversité de ressources pour réaliser leur projet.

Le bénévolat : son évolution depuis 2010 montre une croissance de 16,8% du bénévolat associatif avec 13,2 millions de bénévoles[^6].
Le salariat : avec l’équivalent de 1,3 million d’emplois à temps plein[^7], le secteur est toujours porteur d’une réelle dynamique.
Le service civique : depuis la loi de 2010, près de 130.000 jeunes ont pu s’engager[^8].
Le mécénat de compétences : le MEDEF[^9] a publié un guide qui explique la diversité des formes d’engagement de l’entreprise pour mobiliser ses équipes.
Le recours aux stagiaires : une initiative comme celle de Stagiaires sans Frontières implique les stagiaires dans une dynamique d’engagement innovante.

Ces ressources sont complémentaires, elles ne se substituent pas : un bénévole et un salarié ne peuvent exercer les mêmes tâches. De même, le service civique est une occasion pour les jeunes d’être associés à un projet d’intérêt général… si on ne confond pas la découverte de la citoyenneté avec un « travail » à faible coût !

LEVIERS FINANCIERS

À côté des cotisations, revenus d’activités, subventions, les associations peuvent compléter leurs ressources avec de nouveaux outils financiers. Par exemple :

Le crowdfunding ou financement participatif : de nombreuses plateformes se développent. Cela représente aujourd’hui 50,2 M€ de dons (+31% en 2015) au service des projets.
Le Modèle « d’investisseur sociétal[^10] » : nouveau modèle d’engagement de l’entreprise qui articule quatre leviers complémentaires pour soutenir l’innovation associative : du financement pluriannuel, de l’apport d’expertise, de l’accompagnement en conseil stratégique et un mode innovant d’évaluation.
Contrat à impact social[^11] : suite au rapport de 2014, le gouvernement a lancé des expérimentations sur cette nouvelle forme de financement. Trois nouveaux contrats ont été signés en mars 2017 sur l’emploi.

LEVIERS PARTENARIATS

Les associations sont dans une démarche d’alliances multi-acteurs avec tous les « univers » d’acteurs :

Avec les autres associations : les synergies se multiplient.
Avec les entreprises : les résultats du programme PHARE[^12] de l’Observatoire des partenariats montrent que les modes de partenariat se diversifient très largement.
Avec la Puissance publique : le rapport « Ensemble, accélérons ! »[^13] du SGMAP et du CGET propose différents rôles possibles de la Puissance publique pour soutenir l’innovation sur les territoires.

Selon l’étude « Associations & Partenariats » publiée par Recherches & Solidarités et Le RAMEAU (février 2017), 74% des associations affirment avoir des relations partenariales avec les collectivités territoriales, 72% avec les autres associations et fondations et 47% avec les établissements d’enseignement. Viennent ensuite les entreprises et/ou clubs d’entrepreneurs.

[^5]: Ou financement participatif [^6]: Étude « L’évolution de l’engagement bénévole associatif en France, de 2010 à 2016 » (Recherche & Solidarités, 2016) [^7]: Note « 9 associations sur 10 fonctionnent sans salarié » (INSEE, 2016) [^8]: Site du gouvernement : http://www.gouvernement.fr/action/le-service-civique [^9]: Guide « Construire ensemble, l’engagement associatif des salariés » (Medef - Le RAMEAU, 2016) [^10]: Modèle d’engagement de l’entreprise [^11]: Contrat à impact social [^12]: Programme PHARE [^13]: Rapport « Ensemble, accélérons ! »

Structures d’insertion et les laboratoires de recherche

Éclairage

Les trois leviers des modèles socio-économiques associatifs

(10) Référentiel « Modèle d’investisseur sociétal » (Le RAMEAU, Juin 2015)
(11) Rapport « Comment et pourquoi favoriser des investissements à impact social ? Innover financièrement pour innover socialement » (Comité Français, 2014)
(12) Dossier « Associations-Entreprises : un mariage pour tous ! » (JURIS Associations 537, avril 2016)
(13) Rapport « Ensemble, accélérons ! » (SGMAP-CEGET, décembre 2015)

Partie 1 - Le secteur associatif au cœur de l’innovation sociétale

Se repérer dans les différents types de modèles socio-économiques associatifs

La diversification de chacun des trois leviers rappelle que le modèle socio-économique d’intérêt général n’est pas seulement une question de financement mais plus globalement de mobilisation des moyens nécessaires à la réalisation du projet, de son émergence jusqu’à son potentiel déploiement, en passant par sa pérennisation.

Il importe aussi de souligner que le modèle socio-économique est avant tout un outil au service du projet d’intérêt général. Il convient donc de bien savoir « au service de quoi » doivent être mobilisés les moyens pour agir.

Les modèles socio-économiques associatifs peuvent être fondés sur trois logiques distinctes :

L’autonomie par la contribution des membres,
Le financement par le revenu d’activité,
Le financement par un tiers public ou privé.

Autour de ces trois logiques, sept modèles ont été mis en évidence(14) comme le décrit le tableau ci-dessous.

Il est important de bien savoir se repérer en matière de modèle socio-économique car la capacité d’innovation est aussi liée à la nature des ressources et de la mobilisation qu’est capable d’animer l’association. Une démarche d’accompagnement pour bien positionner la réflexion est disponible sur le site Trajectoire Socio-économique(15).

(14) Article Juris Associations « Introduction à la typologie des modèles socio-économiques associatifs » (Le RAMEAU juillet 2013)
(15) Voir site : Trajectoire Socio-économique

Les 7 modèles économiques associatifs

Logiques de financement	Contribution des membres	Revenus d’activités	Financement / solvabilisation par un tiers
Modèles économiques
M1	Autonomie des membres
M2	Prestations et valorisation de savoir-faire
M3	Opérateur de politique publique	Financements publics	Financements privés
M4	Subvention publique
M5	Abondement
M6	Mobilisation privée
M7	Opérateur de politique publique

Éléments monétaires

Cotisations
Vente de produit-service, droit d’utilisation, licence
Convention de DSP, appel d’offres, etc.
Subvention (État, CT, CL)
Co-financement public (FSE, Institutions Internationales)
Dons, mécénats, partenariats privés
Co-investissement de fondateurs

Éléments valorisables

Engagement des membres
Bénévolat, mécénat de compétences, dons en nature
Apports en compétences et/ou en nature

Source : Le RAMEAU

Un processus d’innovation spécifique

Les associations sont des acteurs de proximité avec les populations et/ou territoires qu’elles accompagnent, notamment les plus fragiles. Cette proximité leur permet de percevoir les éléments de leur environnement qui doivent faire l’objet d’une attention particulière. Elles captent les « signaux faibles » et peuvent ainsi concevoir des solutions pour répondre aux besoins.

Ce sont aussi des acteurs de terrain : grâce à leur capacité à mobiliser des forces vives, elles sont en mesure d’expérimenter rapidement les solutions conçues.

Le secteur associatif porte ainsi des projets d’innovation : il les initie, les expérimente. Il peut ensuite s’appuyer sur la complémentarité des acteurs économiques et publics, pour permettre à ces projets de se développer, voire de se déployer.

Entre la recherche fondamentale assurée par les acteurs académiques, et la recherche appliquée menée par les autres acteurs publics et privés, les associations d’intérêt général ont un rôle de Recherche & Développement (R&D) sociétale au travers de démarches empiriques apprenantes.

Le secteur associatif porte dans son ADN une forte capacité d’innovation. Celle-ci repose sur deux fondamentaux qu’il est nécessaire de rappeler.

2. La capacité à expérimenter : cœur d’activité du secteur associatif

Répondre utilement à des besoins immédiats pour lesquels il n’existe ni réponse des pouvoirs publics, ni des entreprises.

Recherche & Développement
Expérimentation
Industrialisation

Essaimer les actions expérimentées efficaces
Identifier & analyser les besoins et actions innovantes de demain

La chaîne de valeurs

Les objectifs

Agir sur le terrain en expérimentant des actions innovantes

Source : Le RAMEAU

2.1 - Le cheminement de l’innovation associative

Bien que souvent très informel, le processus d’innovation associative comprend des phases bien distinctes. À partir d’une décennie de recherche et d’expériences de terrain, Le RAMEAU a modélisé les cinq étapes de ce processus : la conception, l’expérimentation, la modélisation, l’essaimage et l’industrialisation de l’innovation.

Éclairage

Les 5 étapes du cheminement peuvent se décrire de la manière suivante :

La conception : les besoins sont repérés et analysés ; des idées de solutions pour y répondre émergent. Dans les faits, cette étape coïncide souvent avec la constitution même d’une association. L’innovation sociétale se confond alors avec le projet associatif. Toutefois, il ne s’agit pas du seul cas observable, et les associations une fois créées continuent à innover !
L’expérimentation : les solutions imaginées sont testées de manière empirique. Au fur et à mesure, l’association affine et adapte ses réponses, en fonction des réalités rencontrées.
La modélisation : il s’agit de formaliser les résultats de l’expérimentation, ce qui a fonctionné et le descriptif de la solution retenue. Cette étape est cruciale pour le développement de l’innovation à plus grande échelle, car elle permet à l’association de structurer le développement de son projet, mais également de partager la « découverte », de la rendre accessible, et ainsi de permettre à d’autres acteurs de s’en saisir.
L’essaimage : c’est la 1ère phase du déploiement à grande échelle de l’innovation. Elle permet de diffuser plus largement la solution grâce à un développement porté par l’association (par une duplication de l’initiative via la création d’antennes sur le territoire par exemple). Différentes formes d’essaimage sont possibles. L’Avise(16) et l’ESSEC(17) ont particulièrement bien décrit les formes possibles d’essaimage.
L’industrialisation : l’innovation sociétale a pour finalité d’être diffusée largement. Pour respecter son ambition d’intérêt général, la solution doit en effet pouvoir s’adresser in fine au plus grand nombre, bien au-delà du champ d’action de la seule association « conceptrice ». L’initiative entre dans les mœurs de la Société et trouve son modèle définitif de fonctionnement. À ce stade, l’innovation peut devenir une politique publique, mais il n’est pas rare que s’ouvre aussi un nouveau marché, porté par des acteurs économiques. Cela oblige l’association à se positionner pour savoir la place qu’elle souhaite avoir dans le déploiement : se séparer de l’activité pour se concentrer sur l’innovation, la sectoriser, ou opter pour un rôle d’opérateur.

Illustration

L’industrialisation
Grâce à 60 ans de combat, de recherche et de mobilisation, les traitements pour guérir les maladies neuromusculaires sont en perspective. Il reste encore un long parcours, mais grâce à ce chemin d’innovation, les premières cartes des gènes ont pu être établies entre 1992 et 1996. Depuis, de nombreuses avancées thérapeutiques ont ainsi pu être réalisées.

PARTIE 1 - Le secteur associatif au cœur de l’innovation sociétale

2.2 - LES CARACTÉRISTIQUES DE L’INNOVATION ASSOCIATIVE

Ce processus présente des spécificités, à la fois dans les étapes initiales de la dynamique, mais aussi dans la phase de déploiement.

L’inversion des phases à l’amorçage

Tout d’abord, les phases d’expérimentation et de modélisation sont inversées par rapport aux processus des acteurs publics et privés. Grâce à sa capacité à mobiliser des richesses humaines de différentes natures, et notamment bénévoles, le secteur associatif a la possibilité d’expérimenter rapidement les solutions qu’il conçoit sans avoir préalablement besoin de passer par une phase de modélisation. L’innovation peut ainsi se construire de façon incrémentale, c’est-à-dire pas à pas, au rythme et au gré des fruits de l’expérience acquise. Cette faculté permet de n’avoir à modéliser que in fine la démarche méthodologique afin d’être en mesure de la reproduire. L’observation et l’approche empirique permettent à la fois une très grande agilité, adaptabilité et capacité à être dans une position apprenante. Souvent cette démarche empirique est qualifiée de « grande vision et stratégie des petits pas ». Elle doit en effet reposer à la base sur un enjeu et une vision suffisamment forte pour motiver les énergies à agir sans que le cadre ne soit totalement défini à l’origine.

Une modélisation sous forme de retour d’expérience

Ensuite, la phase de modélisation est spécifique puisqu’il s’agit de retracer le chemin parcouru, d’en analyser les forces et les faiblesses, et d’en capitaliser les fondements et les « principes actifs » qui font la pertinence de la solution. Précisons que la force de l’innovation associative est de reposer souvent sur une triple innovation :

Innovation de solution (comment répondre au besoin identifié ?)
Innovation de processus (qui mobiliser pour la réponse ?)
Innovation de modèle économique (comment disposer des ressources nécessaires pour agir ?)

La triple innovation sociétale

L’exemple d’Unis-cité

Innovation de solutions

Quelles sont les cibles de l’innovation ?
Quels sont leurs besoins ?
Quelles nouvelles solutions créer ?
- Jeunes de 18 à 25 ans
- Développer la citoyenneté et la mixité sociale après la disparition du service militaire
- Missions de service civique

Innovation de processus

Avec qui travailler ?
Quel rôle pour chacun ?
Quel processus de travail ?
- Le service civique devient une politique publique. Unis-Cité reprécise sa place dans un écosystème plus vaste : autres associations, Agence du service civique.

Innovation de modèle économique

En phase de R&D (modèle de subvention)
En phase de déploiement (modèle d’investissement)
- Phase de R&D : partenariats privés
- Phase de déploiement : modèle hybride privé / public

ILLUSTRATION

UNE INNOVATION EN MATIÈRE DE MODÈLE SOCIO-ÉCONOMIQUE

Habitat & Humanisme a été parmi les précurseurs en France à concevoir et expérimenter les fonds d’épargne solidaire. Comment utiliser l’épargne pour agir au service de l’intérêt général ? L’association a réinventé un modèle au XXIème siècle, sur les mêmes bases que celles utilisées deux siècles plus tôt par les Caisses d’épargne pour répondre aux enjeux sociétaux de 1818 en créant le livret A !

Un déploiement sous le signe de la diversité

Enfin, l’industrialisation ne peut se faire que par irrigation, et non pas seulement par le déploiement de l’innovation par l’organisation conceptrice. Cela permet une démultiplication plus rapide de l’innovation et sa mise à disposition auprès de tous, permettant ainsi de répondre à l’ampleur des besoins plus rapidement. C’est un des points de différence structurants entre les structures d’intérêt général et les opérateurs économiques d’utilité sociale.

POINT D’ATTENTION

LE SENS DES MOTS, UNE SÉMANTIQUE IMPORTANTE !

Il existe une différence fondamentale entre les étapes d’essaimage et d’industrialisation :

L’essaimage se caractérise par la volonté de la structure de se développer (par exemple : une association souhaite passer de 5 à 20 antennes sur le territoire national). On parle aussi de phase de développement.
L’industrialisation se caractérise par le déploiement du projet d’innovation au sein d’un écosystème qui inclura la structure porteuse mais qui intègrera aussi d’autres acteurs capables de dupliquer le projet (exemple : déployer le projet auprès de 200 « points de relais », afin de répondre aux besoins de la population ciblée).

C’est cette différence qui permet de distinguer 3 mots aux réalités différentes :

L’initiative : c’est une façon originale de répondre à un besoin.
L’invention : c’est un modèle nouveau pour répondre à un besoin.
L’innovation : c’est la capacité de tout un écosystème de se saisir d’une invention.

À titre d’exemple, lorsque Fleming a découvert la pénicilline, il a fallu attendre que les acteurs du médicament puissent s’en saisir pour produire, grâce à ce « principe actif », une solution qui puisse être utilisée et guérir à grande échelle. Il est important de bien qualifier les termes employés afin d’éviter qu’il ne puisse y avoir de confusion sur la portée de la solution trouvée. Ainsi, soulignons que l’invention ne devient innovation que si elle est appropriée par l’écosystème (cf. encart sur le sens des mots). Le « principe actif » de l’éprouvette ne garantit en effet pas que la solution soit déployable à grande échelle. Cela n’est pas nécessairement un problème, et toutes les solutions adaptées aux spécificités locales n’ont pas nécessairement besoin d’être développées au-delà de l’espace dans lequel elles ont été conçues. Il convient cependant d’identifier celles qui ont un fort potentiel de transformation.

Une grille de qualification peut permettre de clarifier la nature de l’initiative.

Quatre situations peuvent alors se présenter :

Des inventions : nouveaux produits ou services.
Des projets de transformation : transformation de processus existants afin de proposer de nouvelles réponses.
Des projets d’extension : adaptation de produits ou de services pour en étendre le champ d’action.
Des projets d’optimisation : adaptation de processus existants.

Il ne s’agit absolument pas d’enfermer dans des « cases » la nature de la solution qui a été conçue, mais plutôt d’aider à se repérer dans la forme d’innovation qui peut ensuite être déclinée. Cette clarification est d’autant plus importante que les zones de risque que va traverser l’association sont d’autant plus fortes qu’il s’agit d’une réelle invention.

Grille de qualification des initiatives

INVENTION	TRANSFORMATION	OPTIMISATION	EXTENSION
STRATÉGIES D’INNOVATION	Solutions (produit / service)	Nouvelles réponses	Adaptation de réponses existantes

C’est par construction s’affranchir de règles, de cadres de pensée et d’habitudes, c’est répondre à un besoin, tenter de résoudre un problème ou de donner corps à une aspiration en donnant la priorité à l’action et à l’expérience. Derrière toute innovation sociale, il y a peu ou prou la conviction qu’un autre monde est possible, non par le fait de l’indignation et de la contestation mais par celui de l’action immédiate et de la petite échelle. Reconnaître à l’innovation.

Venue de la société civile

La capacité de répondre aux besoins insatisfaits, émergents ou futurs, c’est dépasser le modèle du service public mais aussi celui de la privatisation, c’est renoncer au gouvernement par les normes et à la logique gestionnaire qui ont tant pesé sur les associations depuis un quart de siècle. Mais attention, la stratégie de l’innovation sociale sera aux associations ce que le phénomène des start-up est aux entreprises : d’abord une menace sur les habitudes et les situations acquises avant d’être un levier de transformation structurelle.

Innover

Yannick Blanc,
Haut-Commissaire à l’engagement,
Président de la FONDA

Le cheminement de l’innovation associative

2.3 - Les zones de risques de l’innovation associative

(18) Détails des zones de risques dans le référentiel « modèle d’investisseur sociétal » (Le RAMEAU, 2015)

Chaque changement d’étape constitue en effet une zone de risque(18) :

La traversée du désert : c’est le moment où la structure doit avancer seule sur son projet pour en imaginer les conditions d’expérimentation.
La vallée de la mort : période critique durant laquelle disparaissent les innovations n’ayant pas réussi à prouver la validité de leur concept. Il s’agit principalement de celles dont l’expérimentation aura révélé des faiblesses stratégiques ou/et opérationnelles fondamentales, et dont il est impossible de tirer un modèle duplicable.
La crise de croissance : période de grande tension pour la structure, confrontée à un premier changement d’échelle de son projet d’innovation. À ce stade, elle doit en effet envisager des modifications importantes dans son organisation et son modèle socio-économique pour permettre un accroissement substantiel de son activité.
Le saut quantique : concerne les projets d’innovation dont la solution peut se déployer à grande ampleur en irriguant l’écosystème et en aidant d’autres acteurs à s’en saisir et à la mettre en œuvre. Cela concerne alors l’impact sur l’ensemble de l’écosystème.

Nous verrons dans la seconde partie comment accompagner ces zones de risque, mais avant, analysons ce qui motive à affronter ce chemin semé d’embûches.

Source : Le RAMEAU

Processus d’innovation associative

Étapes du processus d’innovation	Zones de risque
EXPÉRIMENTATION	Traversée du désert
CONCEPTION	Vallée de la mort
MODÉLISATION	Crise de croissance
ESSAIMAGE	Saut quantique
INDUSTRIALISATION

PARTIE 1 - Le secteur associatif au cœur de l’innovation sociétale

Diversité régionale des fragilités économiques, sociales, sociétales et environnementales

Les résultats présentés sont issus des études PHARE-Citoyens (Comisis-OpinionWay, sept 2015), PHARE-Entreprises (Comisis, oct 2015) et PHARE-Associations (Comisis, nov 2015). Retrouvez tous les résultats sur le site www.lerameau.fr

UDA 5 : Nord Ouest

Basse - Normandie / Haute - Normandie
Partenariats, source d’innovation

Citoyens : 68%
Entreprises : 45%
Associations : 45% (dont employeuses : 46%)

UDA 5 : Nord Est

Alsace - Champagne Ardennes – Lorraine
Partenariats, source d’innovation

Citoyens : 69%
Entreprises : 36%
Associations : 31% (dont employeuses : 47%)

UDA 5 : Nord Ouest

Pays de la Loire
Partenariats, source d’innovation

Citoyens : 65%
Entreprises : 43%
Associations : 45% (dont employeuses : 46%)

UDA 5 : Sud Ouest

Aquitaine-Limousin Poitou-Charente
Partenariats, source d’innovation

Citoyens : 67%
Entreprises : 45%
Associations : 26% (dont employeuses : 49%)

UDA 5 : Nord Est

Nord-Pas de Calais Picardie
Partenariats, source d’innovation

Citoyens : 70%
Entreprises : 37%
Associations : 31% (dont employeuses : 47%)

UDA 5 : Nord Ouest

Bretagne
Partenariats, source d’innovation

Citoyens : 75%
Entreprises : 23%
Associations : 45% (dont employeuses : 46%)

UDA 5 : Sud Est

Languedoc-Roussillon Midi-Pyrénées
Partenariats, source d’innovation

Citoyens : 59%
Entreprises : 31%
Associations : 26% (dont employeuses : 49%)

UDA 5 : IDF

Ile-de-France
Partenariats, source d’innovation

Citoyens : 71%
Entreprises : 34%
Associations : 33% (dont employeuses : 62%)

UDA 5 : Nord Est

Bourgogne - Franche-Comté
Partenariats, source d’innovation

Citoyens : 75%
Entreprises : 37%
Associations : 31% (dont employeuses : 47%)

UDA 5 : Nord Ouest

Centre
Partenariats, source d’innovation

Citoyens : 70%
Entreprises : 28%
Associations : 45% (dont employeuses : 46%)

UDA 5 : Sud Est

Provence-Alpes Côte d’Azur - Corse
Partenariats, source d’innovation

Citoyens : 70%
Entreprises : 45%
Associations : 47% (dont employeuses : 60%)

UDA 5 : Sud Est

Auvergne - Rhône-Alpes
Partenariats, source d’innovation

Citoyens : 65%
Entreprises : 39%
Associations : 47% (dont employeuses : 62%)

Un enjeu d’innovation sociétale

Pour impulser l’envie d’agir et pour lever les inerties liées à une telle prise de risque, il faut avoir qualifié avec précision l’ampleur des défis à relever. Quelle est la réalité de terrain qui étaye nos convictions ? Près de 6 millions de chômeurs, 13,7% de la population française sous le seuil de pauvreté, plus 63.000 défaillances d’entreprise en un an, 120.000 décrocheurs scolaires, 21,7% des espèces recensées en risque de disparition… Autant de chiffres qui à eux seuls justifient une mobilisation collective pour inventer des solutions nouvelles.

Qu’en pensent les différents acteurs (citoyens, entreprises, associations et institutions) ? Partagent-ils tous la même vision des priorités ? Sont-elles les mêmes d’un territoire à l’autre ?

L’Observatoire des partenariats(19) a souhaité éclairer ces questions. Il a mené de 2013 à 2017, le programme d’études PHARE « Fragilités et co-construction en territoire ». Ce programme a notamment permis d’analyser la perception des acteurs sur les fragilités prioritaires de leur territoire, ainsi que sur le rôle des alliances pour y répondre.

Les fragilités d’un territoire ont été structurées autour de 4 axes : économique, social, sociétal et environnemental. 16 domaines ont ensuite été identifiés pour représenter la diversité des fragilités. Leur analyse - réalisée au niveau régional avec une consolidation au niveau national - repose sur :

334 indicateurs statistiques,
Les regards de 4 acteurs complémentaires (citoyens, entreprises, associations et institutions)

Les 16 domaines identifiés

Critères environnementaux

Environnement
Pollution
Transition énergétique

Critères économiques

Emploi
Chômage
Insertion
Développement économique
Niveau de vie / Pouvoir d’achat

Critères sociaux

Pauvreté
Lutte contre l’exclusion
Mal logement
Diversité handicap
Vieillissement intergénérationnel
Isolement / lien social

Critères sociétaux

Éducation
Santé
Sécurité / Délinquance
Mobilité / Transports
Accès au numérique
Culture / Loisirs

(19) L’Observatoire des partenariats est piloté par Le RAMEAU. Consulter les résultats du programme PHARE sur le site de l’Observatoire des partenariats (http://observatoire-des-partenariats.fr/)

PARTIE 1 - Le secteur associatif au cœur de l’innovation sociétale

3.1 - L’ampleur des défis à relever

Les études PHARE ont permis de comprendre quelles sont les fragilités perçues par les citoyens, les associations et les entreprises. Le schéma ci-dessous présente les trois premières fragilités exprimées par chacun.

En tête des priorités, « l’emploi, le chômage, l’insertion professionnelle » est la fragilité prioritaire exprimée par les citoyens.

Associations et entreprises

Cette « 1ère place » est présente quelle que soit la région étudiée. Les fragilités citées ensuite évoluent selon l’acteur questionné, ainsi que selon les territoires.

Fragilités des associations

S’agissant des associations plus particulièrement, celles-ci ont à cœur d’appréhender les problématiques des citoyens les plus fragiles. En effet, elles se soucient en priorité des difficultés qui les fragilisent le plus :

Le chômage et le vieillissement (60%)
Le lien social (51%)

Cumulées, elles peuvent l’amener vers des situations d’exclusion sociale. C’est pourquoi la pauvreté / exclusion sociale arrive en 4ème position (48%). La mobilité (45%), la santé (40%), le handicap (39%) suivent de près.

Il est à noter que les trois premières fragilités varient selon que l’association emploie ou non des salariés. Dans le premier cas de figure, elle est davantage sensible aux problématiques du lien social et d’isolement tandis que, dans le second, elle s’attache principalement au vieillissement et à l’intergénérationnel.

3.2 - Un mouvement de co-construction sur les territoires

Pour répondre à ces défis, la co-construction apparaît comme un moyen efficace. À titre d’illustration, les associations souhaitent se mobiliser aux côtés des entreprises en priorité sur les questions de :

« L’emploi » (46%)
« Le développement économique » (38%)

Le vieillissement / l’intergénérationnel et le développement du lien social sont aussi des domaines de mobilisation communs.

Une réalité déjà présente sur les territoires

La co-construction entre organisations de nature complémentaire se développe de plus en plus sur les territoires. Cette dynamique représente 1,2 million de partenariats établis entre des associations et des entreprises en France.

37% des entreprises de 10 salariés et plus développent des relations partenariales avec les associations.
En 5 ans, le nombre d’entreprises engagées auprès des associations a augmenté de 8,5 points (28,5% d’entreprises engagées en 2011 selon étude Comisis – ARPEA Entreprises et Territoire, 2011).

Perception des fragilités et co-construction en territoire

Regards croisés	Citoyens	Associations	Entreprises
Les emplois	le chômage, l’insertion professionnelle	46%	60%
Sécurité / Délinquance	37%	-	-
Le vieillissement intergénérationnel	60%	-	-
La pauvreté / précarité	32%	-	-
Niveau de vie / pouvoir d’achat	35%	28%	-
Le lien social l’isolement	51%	-	-

Source : Études PHARE, Comisis - OpinionWay, 2015

Du côté des entreprises

37% Partenariat
5% Pas de partenariat mais intention
58% Pas de partenariat et sans intention

Du côté des associations

53% des associations employeuses ont des partenariats, avec une forte augmentation depuis 2011 (+ 7 points).

38% Partenariat
38% Pas de partenariat mais intention
24% Pas de partenariat et sans intention

Une pratique qui s’affirme : en 5 ans, un taux de présence des partenariats qui a augmenté de 8,5 points.

PARTIE 1 - Le secteur associatif au cœur de l’innovation sociétale

38% des associations sont en partenariat avec les entreprises. Parmi elles, 53% des associations employeuses développent des relations partenariales avec les entreprises. En 6 ans, le nombre d’associations employeuses engagées auprès des entreprises a augmenté de 7 points (46% d’associations engagées en 2009 selon étude Comisis – ARPEA Associations, 2009).

Une diversité des formes d’alliances

Ce mouvement est incarné par une diversité de modes de partenariats pour répondre à des objectifs et des maturités différents. Sur les 1,2 million, plus de 675 000 partenariats concernent les entreprises de plus de 10 salariés. Leurs pratiques partenariales sont variées :

Pratiques responsables (42%)
Mécénat (30%)
Partenariats de coopération économique (25%)
Innovation sociétale (16%)

74% des partenariats sont locaux, 51% régionaux, 25% nationaux et 16% internationaux. À côté, les TPE (Très Petites Entreprises) - représentant les 50% restant en termes de partenariats - pratiquent principalement du mécénat de proximité.

ÉCLAIRAGE

Les types de partenariats associations – entreprises

Quatre catégories de partenariat permettent d’illustrer les relations « associations – entreprises ».

Les associations qui démarchent les entreprises pour répondre à leurs propres attentes sont dans une logique de mécénat.
Elles peuvent aussi s’ouvrir au monde de l’entreprise en répondant aux enjeux de cette dernière, notamment au moyen des pratiques responsables.
Mues par une volonté d’agir pour résoudre ensemble les enjeux du territoire, elles peuvent également se tourner vers des partenariats de co-construction où les projets sont montés en commun avec les entreprises : sous forme de coopération économique (les partenaires ont un objectif économique comme la création d’une offre commune par exemple) ou d’innovation sociétale (les partenaires ont un objectif commun de R&D sociétale).

Typologie des modes de partenariats entre associations et entreprises

Mécénat	Innovation sociétale	Coopération économique	Pratiques responsables
Soutiens de l’entreprise au projet d’intérêt général	Création de solutions innovantes pour répondre à des fragilités	Contribution de chacun à la réalisation d’une offre commune	Contribution de l’association à l’évolution des pratiques de l’entreprise

LOGIQUE ASSOCIATIVE
LOGIQUE ENTREPRISE

L’accès aux soins optiques : Essilor - LSFM
L’accès aux plus fragiles à une activité physique : Danone Nutricia - Siel Bleu
L’accès aux médicaments dans les pays du sud : Sanofi - DNDI
La filière de recyclage du bois : Millet - Atelier du Bocage
L’insertion par l’activité économique territoriale : Wolf - EMI Inter
L’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap : Norbert Dentressangle - ARES
La téléphonie solidaire : SFR - Emmaüs Défi
Le développement du service civique : AG2R LA MONDIALE - Unis-Cité
Lutte contre la précarité énergétique : GDF Suez - Emmaüs France
Le sport et la santé : Française des Jeux - Secours populaire
L’accès à un logement durable : Crédit Foncier - SNL
L’insertion par le logement : Caisse d’Épargne - Habitat & Humanisme
Le développement du bénévolat : Generali - France Bénévolat
La mobilité durable pour tous : Renault - Wimoov
L’insertion par l’activité économique : Adecco - ID’EES
L’insertion par l’activité économique territoriale : SNCF - Chantier École
La lutte contre la corruption : Lafage - Transparency International
L’aide alimentaire aux personnes en difficulté : Carrefour - ANDES
L’accessibilité des personnes à mobilité réduite : La Poste - Jaccede.com
La rééducation de l’impact environnemental : Les café SATI - JMV

Source : Le RAMEAU

PARTIE 1 - Le secteur associatif au cœur de l’innovation sociétale

3.3 - Un « devoir d’alliances » pour innover et répondre aux défis

Dès lors que les relations partenariales se développent, la question est de savoir « au service de quoi » ? La réponse des différents acteurs est claire.

Face à l’ampleur des défis :

69% des citoyens
86% des responsables associatifs
81% des dirigeants d’entreprise
87% des maires

considèrent que les partenariats permettent d’innover à la fois pour réduire les fragilités et faire émerger de nouveaux moteurs de croissance et d’emplois.

Un « devoir d’alliances » est donc unanimement réclamé par l’ensemble des acteurs pour inventer et co-construire les solutions qui répondent à l’ampleur des défis économiques, sociaux, sociétaux et environnementaux auxquels nous sommes confrontés.

Dès lors, nous avons une responsabilité collective à mieux comprendre, qualifier et valoriser l’innovation associative.

servatoire-des-partenariats.fr/
(21) Etude « Etat des lieux des innovations sociales et technologiques en France – Point de vue des associations » pour GPMA (Le RAMEAU, RRI, décembre 2016)

Le secteur associatif est porteur d’innovation. Cette capacité doit être soutenue de façon adaptée. Les alliances entre acteurs de mondes différents sont un moyen pour développer et irriguer les projets d’innovation. Le secteur associatif en a pleinement conscience. Les associations se sont largement engagées dans les dynamiques de co-construction qui émergent dans les territoires.

Les résultats de l’étude « État des lieux des innovations sociales et technologiques en France »(21) mettent bien en exergue cette force, cette valeur ajoutée, et donnent des pistes pour permettre à l’innovation associative de se développer. Écoutons donc ce que les associations ont à nous dire sur leurs propres innovations.

Les partenariats, sources d’innovation

Citoyens : 69%
Associations : 86%
Entreprises : 81%
Maires : 86%

PARTIE 1 - Le secteur associatif au cœur de l’innovation sociétale

PARTIE 2 - L’INNOVATION ASSOCIATIVE EN ACTION

Après avoir posé le cadre, à la fois du panorama et de la capacité d’innovation associative, notre seconde étape consiste à écouter la manière dont les associations vivent leur démarche empirique.

Traiter de l’innovation associative, c’est considérer la spécificité du cycle de l’innovation pour les associations, mais c’est aussi prendre la mesure de l’apport de la vie associative dans la mise en œuvre des innovations. Pour cela, il revient aux associations elles-mêmes de partager leurs expériences : « elles le font, elles le disent ! ».

État des lieux de l’innovation associative

1. LA DYNAMIQUE DE L’INNOVATION ASSOCIATIVE S’EXPLIQUE PAR LA MOBILISATION DE L’ENGAGEMENT ET PAR LA VOLONTÉ DE RÉDUIRE LES FRAGILITÉS, D’APPORTER UNE RÉPONSE CONCRÈTE ET ADAPTÉE À DES PROBLÉMATIQUES SOCIÉTALES PEU, MAL OU PAS DU TOUT ADRESSÉES, EN PROXIMITÉ DES PERSONNES ET DES TERRITOIRES. DU FAIT DE LA TRANSFORMATION PROFONDE DE NOTRE SOCIÉTÉ, LES DÉFIS À RELEVER SONT NOMBREUX : CRISE ÉCOLOGIQUE, MUTATION ÉCONOMIQUE, TENSION SOCIALE, RÉVOLUTION MÉDICALE, SAUT QUANTIQUE NUMÉRIQUE, ENJEUX DÉMOCRATIQUES… AUTANT DE BESOINS CROISSANTS OÙ LE SECTEUR ASSOCIATIF D’INTÉRÊT GÉNÉRAL JOUE UN RÔLE DÉTERMINANT(22).

LE CŒUR DE MOTIVATION DES ASSOCIATIONS EST DE METTRE L’HOMME AU CENTRE DE NOS PRÉOCCUPATIONS, ET DE PRENDRE SOIN DES PLUS FRAGILES D’ENTRE NOUS. ELLES SONT À LA FOIS DES DÉTECTEURS D’ALERTES ET DES ÉCLAIREURS POUR PRÉFIGURER LES SOLUTIONS DE DEMAIN.

Comment innovent-elles ? Innovation sociale et innovation technologique sont-elles des démarches distinctes, voire opposées, ou au contraire, s’articulent-elles pour favoriser des solutions pertinentes ? La réponse à cette question est éclairée par l’étude « État des lieux des innovations sociales et technologiques en France – Point de vue des associations »(24). Elle a permis de porter un regard nouveau sur l’innovation associative. Leur vision est claire : elles articulent majoritairement les deux !

1.1 - LA COMPLÉMENTARITÉ ENTRE INNOVATION SOCIALE ET TECHNOLOGIQUE

(22) Livre « Bien commun : vers la fin des arrogances ! » (Edition DALLOZ, collection JURIS Association, décembre 2016)
(24) Etude « Etat des lieux des innovations sociales et technologiques en France – Point de vue des associations » pour GPMA (Le RAMEAU, RRI, décembre 2016)

Q. Pour chacun de ces sujets, quels sont ceux qui vous semblent relever de l’innovation technologique, de l’innovation sociale ou des deux ?

Sujet	Innovation technologique	Innovation sociale	Les deux
L’accompagnement de la personne vulnérable	1	18	21
L’accès / Développement de services de soins	2	7	31
La promotion des solutions existantes en matière de handicap et de maladie	1	5	34
La recherche scientifique sur le handicap et la maladie	12	1	27
L’accès / Développement de services sociaux	1	15	23
L’accès / Développement de services administratifs	6	9	23
La prévention	9	30
La compensation (toute forme de soutien pour compenser le handicap / maladie : de la prothèse à l’aide financière)	2	3	34
Les soins apportés aux malades	2	3	34
L’accompagnement des aidants, de la famille et des proches	23	17

Source : Étude Le RAMEAU - RRI, 2016
Base : 40

Les associations imaginent donc les réponses aux problématiques actuelles en alliant innovation technologique et innovation sociale. Bien entendu, si la majorité des sujets montrent que cette complémentarité est nécessaire, il convient de souligner que dans certains domaines, l’accent est mis sur l’une ou l’autre de ces formes d’innovation.

Un cheminement progressif pour articuler innovation sociale et technologique

Cette complémentarité entre innovation sociale et innovation technologique n’a pas toujours été synonyme d’actions concomitantes. L’histoire récente nous le rappelle. Après des années d’innovations sociales(25), rarement accompagnées d’innovations technologiques, les institutions de soutien à l’innovation sociétale, ont été les témoins d’une vague de propositions de projets innovants utilisant l’innovation technologique comme seul et unique moyen d’action en réponse à une problématique sociale (plateforme Web, annuaires, ressources documentaires, géolocalisation, etc.). Les promesses faites alors, souvent de bonne foi, étaient de pouvoir atteindre un nombre considérable de bénéficiaires grâce à la démocratisation de l’accès à l’informatique et à internet. La proximité semblait alors compensée par l’outil, et il suffisait d’avoir la technologie pour répondre pleinement aux besoins. Le manque d’intégration d’une nécessaire dimension sociale a souvent causé leur échec.

Comme pour chaque domaine en pleine mutation, l’effet de balancier a touché l’innovation associative, passant du ‘tout innovation sociale’ au ‘tout innovation technologique’ pour arriver à l’ère d’un équilibre et d’une complémentarité entre l’une et l’autre.

Ce mouvement d’équilibre est maintenant largement engagé. Engagé non seulement par une prise de conscience que l’un ne remplace pas l’autre, mais également de manière très concrète. Cette complémentarité entre innovation technologique et innovation sociale est largement constatée dans de nombreuses innovations associatives qui seront évoquées ultérieurement (Jaccede, Wheeliz, Coverdressing, WatcHelp, Signes de sens).

Pour autant, si la dynamique de complémentarité entre innovation sociale et innovation technologique montre qu’il n’existe pas de fracture entre les deux domaines d’innovation, il n’en reste pas moins que la primauté de l’une vers l’autre varie se...

(25) Selon le Conseil supérieur de l’économie sociale et solidaire (CSESS) : «L’innovation sociale consiste à élaborer des réponses nouvelles à des besoins sociaux nouveaux ou mal satisfaits dans les conditions actuelles du marché et des politiques sociales, en impliquant la participation et la coopération des acteurs concernés, notamment des utilisateurs et usagers. Ces innovations concernent aussi bien le produit ou service, que le mode d’organisation, de distribution, (…). Elles passent par un processus en plusieurs démarches : émergence, expérimentation, diffusion, évaluation.»

Positionnement des différentes innovations

Source : Étude Le RAMEAU, RRI - 2016

INNOVATIONS SOCIALES

L’accompagnement des personnes vulnérables et des aidants
Accès et développement des services sociaux
Soins apportés aux malades / la compensation / la promotion des solutions existantes
Accès / développement des services de soins / prévention
Accès / développement des services administratifs

INNOVATIONS SOCIALES ET TECHNOLOGIQUES

La recherche scientifique sur le handicap et la maladie

INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES

L’absence de technologie dans une innovation sociale ne la rend pas moins...

L’innovation sociale et technologique

Innovante, pour autant, le recours à la technologie dans une innovation sociale permet de plus en plus souvent d’en accroître sensiblement l’impact. Inversement, une innovation technologique à visée sociale nécessite souvent le recours à l’innovation sociale pour s’assurer qu’elle impacte effectivement et positivement son public cible.

Allier solidité et puissance

Pour aller plus haut, plus loin, plus fort !

Schématiquement, la force de la complémentarité entre les deux natures d’innovation pourrait être résumée en deux mots : Solidité et Puissance.

Solidité, car l’innovation sociale s’appuie sur la connaissance profonde du territoire, sur la compréhension fine des personnes et des facteurs d’influence qui les entourent.
Puissance, parce que la puissance du numérique, la capacité de recueil et d’analyse des données permettent à la fois de mieux analyser les données et de démultiplier la diffusion, permettant par la même aux associations de mieux comprendre, de mieux anticiper et de mieux adresser certaines problématiques. Incontestablement, les technologies permettent aussi de rendre plus accessibles des solutions qui sans elles resteraient limitées dans leur potentiel de déploiement.

L’alliance Solidité et Puissance permet d’allier deux forces indispensables et nécessaires à la résolution des difficultés sociétales auxquelles nous sommes confrontés. Enfin, l’union de ces deux formes d’innovation donne l’opportunité d’envisager de nouvelles modalités de co-construction et l’implication des parties prenantes sur une problématique sociétale nouvelle.

Illustration : Wheeliz

Wheeliz, le 1er site -entre particuliers- de location de voitures aménagées pour les personnes en fauteuil. Il s’agit d’utiliser de manière organisée le parc automobile adapté disponible chez les particuliers. Wheeliz, c’est d’un côté, des personnes qui ont investi dans un véhicule adapté et coûteux, mais qu’ils n’utilisent pas tous les jours et de l’autre côté, des personnes en fauteuil qui souhaitent pouvoir disposer ponctuellement de ce type de véhicule le temps d’un week-end, de vacances ou pour une sortie tout simplement.

Alors, Wheeliz, véritable innovation technologique et sociale ?

Il semblerait que les avis soient unanimes, puisqu’en 2015, à peine un an après ses débuts, Wheeliz est élue meilleur projet d’innovation sociale par la Commission Européenne. En 2017, la start-up annonce sa première levée de fonds d’un million d’Euros et prépare son développement vers la Belgique. Mais le tour du monde de Wheeliz ne s’arrête pas aux frontières de l’Europe puisque l’équipe est déjà contactée depuis le Liban ou le Canada…

Wheeliz, ce n’est pas seulement l’histoire d’une innovation sociétale majeure ; c’est aussi l’histoire d’une personne et d’un projet innovant qui à leurs débuts ont eu besoin d’obtenir crédibilité et reconnaissance. Une reconnaissance de la part de ceux qui accompagnent et de ceux qui financent. Rien de moins simple puisque les banques trouvaient plus adapté un prêt personnel plutôt qu’un prêt d’entreprise et qu’un accompagnant vers l’emploi recommandait tout simplement l’abandon du projet. Charlotte de Vilmorin, comme les entrepreneurs innovants de son envergure, n’a pas faibli et a trouvé un premier écho de ‘reconnaissance’ à travers le financement participatif. Exception ou parcours ordinaire d’un projet innovant ?

Wheeliz est une innovation qui, comme beaucoup d’innovations, est le fruit d’une histoire personnelle. Celle d’une jeune femme confrontée à un problème sans solution. Celle d’une jeune femme qui constate que son problème de location de voiture adaptée est en fait le problème de nombreuses autres personnes. Aujourd’hui, la France compte 400.000 personnes en fauteuil et 1,2 million de personnes âgées en perte de mobilité.

Comme l’indique la créatrice de Wheeliz, Charlotte de Vilmorin, l’économie collaborative existait déjà bien avant Wheeliz, tout comme la location de voitures entre particuliers. Pourtant rien n’existait en matière de location de véhicules pour les personnes en fauteuil. Il s’agit là de toute la dimension innovante de Wheeliz. Une innovation de service à la croisée des chemins, entre innovation sociale et innovation technologique.

Aujourd’hui Wheeliz c’est un réseau social de plus de 4000 utilisateurs avec près de 2000 locations par mois. Concrètement, Wheeliz permet de diviser au moins par trois le coût de location d’un véhicule adapté (quelques dizaines d’Euros chez Wheeliz alors que l’on compte plus d’une centaine d’Euros chez un loueur privé spécialisé). Mais Wheeliz n’a pas seulement permis de réduire les prix d’accès à la location des véhicules adaptés, cette innovation a également permis de multiplier par 10 le parc automobile adapté disponible à la location. À titre de comparaison, le loueur privé leader sur le marché propose une quarantaine de voitures à la location sur l’ensemble de l’hexagone, alors que Wheeliz dispose d’un parc de 500 véhicules.

La reconnaissance de l’innovation

Assurément pour une innovation, la reconnaissance est essentielle puisque sans elle l’invention reste au stade de la « preuve de concept », sans que l’écosystème ne soit capable d’en percevoir la valeur. Gagner cette reconnaissance nécessite que l’association se confronte non seulement à son propre regard, mais également à celui des tiers, qu’ils soient amis, bénéficiaires, pairs, institutionnels ou financiers. À chaque étape du processus d’innovation, le porteur de projet, son expertise, sa compréhension de la problématique et sa proposition de valeur sont étudiés, interrogés et challengés. À chaque étape, le processus d’innovation est susceptible d’être arrêté, quel que soit son état d’avancement, si ceux qui portent l’innovation ne sont pas en mesure d’en expliquer la pertinence.

Le porteur de projet innovant doit ainsi rassurer, donner confiance et faire la preuve de l’intérêt de son innovation pour gagner la reconnaissance de ses interlocuteurs. Pourtant, la pertinence d’une innovation ne suffira pas à assurer sa reconnaissance. La reconnaissance est un processus à double sens. Il dépend non seulement de la capacité du porteur de projet à faire la pédagogie de son innovation, mais également de la faculté de l’écosystème à la reconnaître.

Un triple niveau de reconnaissance

La reconnaissance par les pairs. Lors de l’étude précitée, 80% des associations ont indiqué qu’elles co-construisaient leurs solutions innovantes avec d’autres acteurs associatifs. Cette collaboration constitue en soi un premier niveau de reconnaissance de la capacité de chacun à contribuer à faire émerger une solution nouvelle.
La place des institutions publiques. Les organisations publiques et privées en s’affirmant en soutien à l’innovation associative, s’obligent non seulement à comprendre le projet, mais également à connaître l’écosystème des projets innovants qu’elles soutiennent. La connaissance profonde de cet écosystème permet de qualifier, choisir et d’accompagner les innovations associatives tant au regard de leur proposition de valeur, que de leurs premiers résultats ou de leur capacité à changer d’échelle. Cette reconnaissance intrinsèque de la pertinence d’un projet innovant s’avère nécessaire, gratifiante et encourageante. La reconnaissance institutionnelle vis-à-vis des tiers est un réel atout pour les innovations associatives.
La reconnaissance des bénéficiaires. Assurément la reconnaissance...

e de l’innovation associative

La reconnaissance de l’innovation associative ne relève pas uniquement de la reconnaissance institutionnelle. La reconnaissance par les bénéficiaires est aussi essentielle pour les associations innovantes. Elle s’exprime notamment par la demande et la satisfaction face à la solution proposée. Aller chercher la reconnaissance de la cible visée, c’est avant tout l’informer de l’existence de l’innovation et de ses spécificités. Mais communiquer est loin d’être simple avec des moyens souvent limités et des médias présentant des services ou des innovations en abondance, sans toujours en présenter les spécificités.

(27) Étude « Etat des lieux des innovations sociales et technologiques en France – Point de vue des associations » pour GPMA (Le RAMEAU, RRI, décembre 2016)
(28) Rapport « Ensemble, accélérons ! Accompagner les acteurs de l’innovation dans leur changement d’échelle» Secrétariat Général pour La Modernisation de l’Action Publique (SGMAP) - Commissariat Général à L’Egalité des Territoires (CGET), décembre 2015

1.2 - LA RECONNAISSANCE DE L’INNOVATION ASSOCIATIVE

Une reconnaissance difficile à obtenir

Selon l’étude conduite en 2016, seulement 49% des associations estiment que l’innovation est suffisamment reconnue en France. Si l’on spécifie par nature d’innovation, il existe une distinction nette entre innovation technologique (51%) et innovation sociale (39%).

Q : Avez-vous le sentiment que l’innovation, en général, est suffisamment reconnue en France ?

Plutôt : 49%
Non pas du tout : 7%
Non plutôt pas : 44%
Oui plutôt : 49%

Q : Plus spécifiquement, avez-vous le sentiment que l’innovation technologique est suffisamment reconnue en France ?

Oui tout à fait : 4%
Non pas du tout : 5%
Non plutôt pas : 39%
Oui plutôt : 47%
Plutôt : 47%
Je ne sais pas : 5%

Q : Plus spécifiquement, avez-vous le sentiment que l’innovation sociale est suffisamment reconnue en France ?

Oui plutôt : 39%
Non pas du tout : 12%
Non plutôt pas : 47%
Plutôt : 39%
Je ne sais pas : 2%

Source : Étude Le RAMEAU - RRI, 2016
Base : 57

Ces résultats en demi-teinte peuvent s’avérer préoccupants au vu de l’importance de la reconnaissance tout au long du processus d’innovation. Cette perception s’explique de différentes manières. Inévitablement, en premier lieu, émerge la question financière. Si les expérimentations sont financées, notamment en ce qui concerne les services face à un public fragile, il demeure difficile de faire reconnaître la valeur de l’accompagnement, et plus encore le travail de fond qui permet de développer l’ingénierie méthodologique et la modélisation des innovations.

Ces approches financières segmentées des projets fragilisent et rendent parfois impossible l’élaboration d’un modèle socio-économique pérenne. Pour les associations, reconnaître l’innovation, ce n’est donc pas seulement financer l’action de terrain, mais aussi financer la capacité à la modéliser et à la partager pour qu’elle puisse...